Wie Sie Ihre Projektteams zu Gewinnern machen

Erfolgreiche Teams identifizieren sich mit ihrem Projekt, ihrem Kunden und ihrem Produkt. Gewinner-Teams sind bereit die Extra-Meile zu gehen, sich besonders zu engagieren, vor allem wenn es eng wird. Sie fühlen sich der Sache und ihrem Projektziel verpflichtet: Solche Teams organisieren und führen sich selbst. Hier unsere Empfehlungen, wie Sie Ihre Projektteams zu Gewinnern machen:

Bilden Sie feste und kundenorientierte Teams

In der klassischen Matrixorganisation stellt der Fachbereich die Ressourcen, entscheidet, wer ins Projekt geht und wie die Projektaufgaben fachlich zu erledigen sind. Die Projektorganisation bestimmt, was im Projekt erledigt wird und wann eine Aktivität stattfindet. Hier steckt das Konfliktpotential. In der Regel hat ein Fachbereich weniger Mitarbeiter, als es Projekte gibt. Also werden vor allem die Leistungsträger vielen Projekten zugeordnet. Das kann dazu führen, dass der Zugriff des Projektleiters auf sein Team erschwert wird oder gar nicht möglich ist. Projekt-Teammitglieder können sich nicht mit ihren vielen Projekten identifizieren. Den Unterschied machen Sie, indem Mitarbeiter einem festen Team zugeordnet sind. Nur stabile Teams können sich selbst organisieren, zusammenwachsen und zu Gewinnern werden. Dem kann entgegengehalten werden, dass durch feste Zuordnung der Team-Mitglieder keine optimale Auslastung möglich ist. Vordergründig ein Nachteil, der mehr als aufgewogen wird, weil selbstorganisierte Teams sehr viel leistungsfähiger sind.

Das Projekt muss liefern

In der unklaren Verteilung der Verantwortung zwischen Projekt und Fachbereich liegt das größte Potential für Konflikte. Eine klassische Quelle für Finger-Pointing. Die Verantwortung für die Erreichung der Projektziele kann nur beim Projekt und seinem Team liegen. Geben Sie ihm die Verantwortung und die Ressourcen. Das Projekt wird liefern.

Überdenken Sie die Rolle des Fachbereichs

Der Fachbereichsleiter ist in der klassischen Matrix fachlich verantwortlich für die Projektarbeit. Vielfach werden deshalb Parallelorganisationen aufgebaut, damit der Fachbereichsleiter seiner fachlichen Steuerungsfunktion gerecht werden kann. Die wichtige Abstimmung zwischen den Fachbereichen findet in der Regel nicht statt, oder erst, wenn das Projekt eskaliert. Wenn die Projektverantwortung allerdings unteilbar dem Projekt zugeordnet ist und die Zuteilung der Ressourcen mittelfristig geregelt ist, was ist dann noch die Aufgabe des Fachbereichs? Dem Fachbereich kommt in diesem Setup eine sehr wichtige neue Aufgabe zu, nämlich die des Auditors im 4-Augen-Prinzip. Der Fachbereichsleiter ist Mitglied in einem fachübergreifenden Gremium. Mit seinen Fachkollegen prüft er die Projektergebnisse. Das Fachgremium übernimmt die Rolle des Product Owners, die wir aus der agilen Entwicklung kennen.

Überdenken Sie die Rolle des Projektleiters

Der Projektleiter hat in diesem Setup eine hohe Autonomie in der Führung seines Teams. Er verantwortet gegenüber dem Management die Erreichung der Projektziele, der Weg dorthin ist in seiner Verantwortung. Ein Umfeld, in dem kooperativer Führungsstil, Teamorientierung, aber auch Zielorientierung und Durchsetzungsstärke gefragt sind. Eine junge Führungskraft, die sich hier beweisen kann, hat die besten Voraussetzungen für den Sprung ins Management.

Wir hoffen, dass unsere Empfehlungen Ihnen wertvollen Anregungen geben, um Ihr Projektmanagement-System und Ihre Produktentwicklung zu optimieren. Ich bin neugierig, wie Sie den Konflikt zwischen Fachbereich und Projekt lösen. Schreiben Sie mir Ihre Anregungen, Kommentare oder Ihr Feedback.