Wir waren stolz auf unseren neuen Fahrzeugsitz. Unser Kunde, ein großer Automobilhersteller, plante die Umstellung seiner kompletten Produktpalette nach den Sommerferien. 50 Tage vor diesem Serienstart dann die Hiobsbotschaft: Ein Sicherheitstest ging schief. So wird der Sitz keine Zulassung bekommen.

Bei Durchsicht der Versuchsberichte mussten wir feststellen: Der gleiche Test zeigte neun Monate früher bereits das gleiche Ergebnis. Also: Neun Monate wertvolle Zeit verloren. Unbeabsichtigt ist diese Information nicht ins Team durchgedrungen, der Fehler hatte sich zum Monster entwickelt. Und jetzt bewährte sich, dass unser Chef Feuerwehrmann war: Feuerwehrleute denken nämlich zuerst an die rettende Lösung. Gesagt getan, alle zusammen an einen Tisch und los geht’s: Wir haben es gerade so geschafft, mit einer provisorischen Maßnahme den Serienstart abzusichern.

Diese Erfahrung hat mein bisheriges Berufsleben geprägt. 5 Maximen für eine offene Lernkultur:

1. Es gibt keinen Sündenbock

Fehler entstehen immer als Kette von Ursachen und Wirkungen. Darauf basiert die 5-Why-Methode zur Ursachenanalyse von Fehlern. Eine geschickte Fehlervermeidung setzt immer bei den tieferen Ursachen des Fehlers an. Ich liebe die 5-Why-Methode, weil sie im Team durchgeführt wird und gnadenlos lösungsorientiert ist. 5-Why schließt eine Zuweisung von Schuld kategorisch aus, weil in einer Ursache-Wirkungs-Kette niemals einer Person allein der Fehler passiert sein kann.

2. Aus Fehlerkultur wird Lernkultur

Eine lernende Fehlerkultur kann nur entstehen, wenn Führungskräfte sie vorleben. Anstatt Schuldzuweisung steht die Beseitigung des Fehlers, oder mindestens die Abmilderung der Fehlerfolgen im Vordergrund. Führungskräfte machen klar, dass Fehler Investitionen in die Verbesserung sind, aber nur, wenn die daraus gezogene Lernerfahrung konsequent im Unternehmen umgesetzt wird.

3. Lernkultur verankern, aber wie?

Aus Fehlern lernen? OK, das wissen wir jetzt. Aber wie kommen wir in die Lernkurve? Also brauchen wir einen Prozess? Die berühmten Lessons learnt? Das ist aus meiner Sicht nicht der richtige Ansatz. Der Prozess ist wieder mit Zwang verbunden, da kommt selten etwas Vernünftiges raus. Lessons learnt verstauben in einer Datenbank und werden nie wieder angeschaut.

Aus der Luftfahrt kommt hingegen die Erkenntnis, dass sich Fehler nie komplett vermeiden lassen. Deshalb werden Firewalls eingezogen, um Fehler abzufangen und die Auswirkung von Fehlern zu minimieren:

• Ausbildung, Verfahren und Checklisten zielen auf die Vermeidung von bereits bekannten Fehlern
• Gegenseitige Kontrolle der Besatzungsmitglieder und unmittelbares Ansprechen von Fehlern unabhängig von der Hierarchie
• Nachbesprechung (Debriefing), um Fehler ohne Schuldzuweisung zu diskutieren und abzustellen

Diese Form der Institutionalisierung empfehle ich auch für Unternehmen, da diese Maßnahmen die Fehlerkultur im Tagesgeschäft präsent machen und sie so zur Routine werden.

4. Transparenz und Kommunikation

Flache Hierarchien und ein kooperativer Führungsstil unterstützen die offene Fehler- und Lernkultur. Das Vertrauen, das Führungskräfte ihren Teams entgegenbringen, wird mit offener Kommunikation belohnt. Wann haben Sie das letzte Mal Ihrem Chef stolz von einem Fehler und der gemachten Lernerfahrung berichtet?

5. Der Fehler darf nicht zum Kunden

Kundenorientierung bedeutet vor allem, Fehler nicht bis zum Kunden durchzutragen. Aber wie geht das? Sind Fehlermöglichkeiten bekannt und gibt es eine Vermeidungsstrategie ist sicherzustellen, dass der Fehler nicht wiederholt wird, zum Beispiel durch die bereits beschriebene Firewall.

Der andere Aspekt der Fehler- und Lernkultur hat experimentellen Charakter. Und Experimente können schief gehen, so dass dieser Bereich vom Kunden abgeschirmt wird. Diese Kultur des Trial-and-Error ist es, die Innovationen hervorbringt.

Unternehmen mit einer nicht ausgeprägten offenen Fehlerkultur steuern den Umgang mit Fehlern nicht aktiv und dann kommt es vor, dass Fehler zum Kunden durchrutschen. Fazit: Eine offene Fehler- und Lernkultur hat direkten Einfluss darauf, wie sich das Unternehmen seinen Kunden präsentiert.

Welche Erfahrungen haben Sie im Umgang mit Fehlern gemacht? Haben Sie vielleicht Schuldzuweisungen erlebt? Gar nicht so unwahrscheinlich, denn eine positive Fehler- und Lernkultur ist in deutschen Unternehmen noch nicht sehr verbreitet, wie eine Studie von Ernest & Young aus dem Jahr 2018 zeigt.

„Wer einen Fehler gemacht hat und nicht korrigiert, begeht einen zweiten.“
Konfuzius

 

Quellen:
https://blog.wiwo.de/management/2018/12/04/ey-studie-fehlerkultur-wenn-mitarbeiter-vertuschen-um-nicht-selbst-bauernopfer-zu-werden/
https://de.wikipedia.org/wiki/5-Why-Methode

5 Aktionen wie Du Deine Projektteams zu Gewinnern machst

Die E-Mail kam direkt vom Abteilungsleiter: „Ich bedanke mich ausdrücklich bei Ihnen und dem gesamten Team für die pünktliche Lieferung der Airbags. Dadurch konnten wir unsere Fahrzeugzulassung zeitnah abschließen und den Serienanlauf absichern.“ Ich konnte es kaum glauben: Ein Dankesschreiben! Völlig ungewöhnlich bei diesem Kunden, bei dem eher das Motto vorherrscht „Nicht geschimpft ist genug gelobt“.

8 Wochen vorher sah es im Projekt noch komplett anders aus. Die Airbag-Klappen flogen den Dummies bei den Tests noch um die Ohren und bei tiefen Temperaturen blies sich der Luftsack nicht richtig auf. Ich bin als junger Entwicklungsleiter neu im Unternehmen und habe dieses Krisenprojekt geerbt, wie einige andere auch.

Der Startpunkt: Keine Teamstruktur

Bei der Frage: „Wer gehört denn zum Projektteam? Mit wem kann ich den Projektstatus mal durchgehen?“ nur Schulterzucken. Der Entwicklungsingenieur: „Ich habe gerade 7 Projekte. Ich kann mich nicht um alles kümmern“. Vom Projektleiter kam eine ähnliche Aussage: „Ein wirkliches Team habe ich nicht, ich sammle mir stundenweise die Ressourcen bei den Abteilungsleitern zusammen. Ich bin es leid ständig den Bittsteller zu spielen und beim monatlichen Projekt-Review den Kopf hinzuhalten, wenn was nicht fertiggeworden ist. Meistens kommt die Kritik von demjenigen Abteilungsleiter, der mir am wenigsten Ressourcen gibt.“

Wenn Du das Szenario kennst, dann erfahre hier, wie es besser geht:

Meine erste Aktion: Feste Teams

In der klassischen Matrixorganisation stellt der Fachbereich die Ressourcen. Er entscheidet, wer ins Projekt geht und wie die Projektaufgaben fachlich zu erledigen sind. Die Projektorganisation bestimmt, was im Projekt erledigt wird und wann eine Aktivität stattfindet. Hier steckt das Konfliktpotential, wenn ein Fachbereich weniger Mitarbeiter hat, als es Projekte gibt. Also werden vor allem die Leistungsträger vielen Projekten zugeordnet. Das führt genau zu der beschriebenen Situation. Projekt-Teammitglieder können sich nicht mit ihren vielen Projekten identifizieren und verlieren den Fokus.

Den Unterschied macht hier eine feste Teamzuordnung. Denn nur stabile Gruppen können zu Teams werden, können anfangen sich selbst zu organisieren, zusammenzuwachsen und letztlich zu Gewinnern werden.

Dem kann entgegengehalten werden, dass durch feste Zuordnung der Team-Mitglieder keine optimale Auslastung möglich ist. Vordergründig ein Nachteil, der mehr als aufgewogen wird, weil selbstorganisierte Teams sehr viel leistungsfähiger sind.

Meine zweite Aktion: Kommunikation und Transparenz

Durch die feste Zuordnung zum Projekt ist der Fokus gegeben. Jetzt geht es darum, die Zusammenarbeit zu fördern und aus der Gruppe ein Team zu machen.

Mit der Einführung von routinierter Kommunikation in regelmäßigen Meetings beginnt das Team, das Projektziel für sich zu verinnerlichen. Ganz entscheidend: Der tägliche Austausch in einem fünfzehnminütigen Daily. Dort berichtet jedes Teammitglied über den Stand seiner Aufgaben.
Selbst kleine Fortschritte und Erfolge werden gefeiert, damit jeder sieht, dass es voran geht, dass das eigene Tun etwas bewegt.
Neben der Strukturierung der internen Kommunikation im Team wird der Kunde eng in das Projekt einbezogen. Ein tägliches Briefing des Kunden in einem kurzen Telefonat nach dem Daily hilft hervorragend als vertrauensbildende Maßnahme.

Meine dritte Aktion: Es ist Euer Ding

„Chef, sag uns was zu tun ist“. So können Entscheidungsprozesse nicht funktionieren, weil der Chef in vielen Fällen schlechter entscheidet als das Team. Er steckt einfach nicht so tief im Thema. Deshalb muss das Team lernen, Situationen zu analysieren, im Team zu diskutieren und selbst zu einer Lösung zu kommen. Und dies gilt für ein komplexes technisches Problem genauso, wie für die eigene Urlaubsplanung.
Ein Team loszulassen in die Selbstorganisation macht richtig Spaß. Zu sehen, wie die Fesseln abfallen von Kollegen, die sonst ihre Nase nicht aus der Gruppe herausstecken. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, das Team vor äußeren Einflüssen zu schützen, die von der Arbeit ablenken, Frust erzeugen oder den Fokus herausnehmen. Wenn das gelingt, ist das schon die halbe Miete.

Meine vierte Aktion: Planung und Visualisierung des Fortschritts

Wir hatten 8 Wochen bis zur Auslieferung der Airbags. Dieser Zeitraum lässt sich gut in 4 zweiwöchige Sprints einteilen. Der Vorteil: Nach jedem Sprint werden die erreichten Ergebnisse auf den Tisch gelegt. Damit ist der Zielanflug auf das Projektziel transparent. Das Team kann für sich einschätzen: „Schaffen wir es, oder müssen wir etwas tun, um das Ziel abzusichern?“

Meine fünfte Aktion: Kontinuierliche Verbesserung

Wir haben es geschafft und sogar ein Dankesschreiben vom Kunden bekommen. Was kann ein Team mehr motivieren? Wir haben das kräftig gefeiert und für uns klar gemacht, dass der eingeschlagene Weg der Richtige ist. Wer aber mit Gewinnerteams arbeitet weiß, dass dieser Weg nie endet. Jeden Tag wird daran gearbeitet, besser zu werden, besser als Team zu funktionieren und die Motivation auf einem hohen Level zu halten. Denn Stillstand ist Rückschritt – das gilt auch vor allem für Teams, die gewinnen.

Willst Du mehr erfahren? nimm gerne unten Kontakt zu uns auf und sprich direkt mit den Experten für Teamentwicklung:

In den Monaten nach der Reorganisation häufen sich die Konstruktionsfehler. Der Entwicklungsleiter bekommt einen Anruf vom Kunden: Was ist denn bei Euch los? Können eure Konstrukteure plötzlich nicht mehr konstruieren? Ihr wart in unserem Haus mal bekannt für Eure guten, durchdachten Designs. Das ist jetzt seit einigen Monaten vorbei. Der Entwicklungsleiter ist ratlos, wollte er doch mit der Einführung eines Pools die Effizienz seiner Konstrukteure erhöhen. Jetzt tritt genau das Gegenteil ein.

Ist Bündelung der Ressourcen in einem Pool nicht effizienter?

Vorher waren die Konstrukteure den Entwicklungsteams fest zugeordnet. Es bestand der Verdacht, dass die Konstrukteure in den Teams nicht immer ausgelastet waren. Also beschloss der Entwicklungsleiter, die Konstrukteure in einem Pool zu bündeln und bei Bedarf an die Teams auszuleihen. Ein Pool-Manager soll dafür sorgen, dass alle Konstrukteure immer effizient eingesetzt sind. Effizient vielleicht, aber nicht effektiver.

5 Gründe, warum echte Teamarbeit der größte Hebel für Effektivität ist

Flusseffizienz vor Ressourceneffizienz

In den Flow kommen. Das ist für viele der Inbegriff effizienter und effektiver Arbeit. Und es stimmt auch. Wer es erlebt, der bestätigt es. Aber was ist nötig für Flow? Vor allem dranbleiben an einer Aufgabe, am besten mehrere Tage. Denn dann beschäftigt sich auch der ruhende Geist weiter mit dem Thema. So entstehen kreative Gedanken. Die besten Ideen kommen beim Joggen oder unter der Dusche. „Dranbleiben“ kann der Konstrukteur im Pool nicht. Er arbeitet heute an einem Projekt, morgen am nächsten. Der Bezug geht verloren.

Die geistige Rüstzeit wird unterschätzt

Sich immer wieder in neue Arbeitsinhalte einzuarbeiten, kostet Zeit. Mitarbeiter in einem Pool kennen das, denn es ist ihr tägliches Brot. Kann es effektiv sein, wenn der Konstrukteur in unserem Beispiel sich jedes Mal erst in ein neues CAD-Modell einarbeiten muss? Natürlich nicht. Und hier entstehen Fehlerquellen. Beides sind Effizienz- und Effektivitätskiller.

Motivation: Es muss Sinn machen

Für den Kundenauftrag kämpfen, oder die Extrameile zu gehen, um das Produkt doch noch pünktlich auf die Straße zu bringen. Teil eines Teams zu sein, das an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, macht Spaß und setzt enorm viel Energie frei. Mitarbeiter in einem Pool hingegen werden von einer Aufgabe in die nächste geschickt. Der übergeordnete Sinn geht verloren, Motivation: Fehlanzeige.

Die Bürokratie steigt

Natürlich will ein Pool organisiert sein. Anfragen für Mitarbeiten wollen bearbeitet werden, Arbeitsstunden werden geschrieben und abgerechnet. Vielleicht werden Kennzahlen ermittelt, um Effizienz nach außen zu zeigen. Dient das dem Unternehmensziel? Vielfach nicht und es frisst die vermeintlichen Effizienzgewinne auf.

Selbstorganisation und Mitarbeiterpool – Ein Widerspruch

Inzwischen ist es Allgemeingut: Ein Team von Spezialisten organisiert sich am besten selbst. Wer sonst sollte dem Team vorschreiben, wie es seine Aufgaben am effektivsten löst und wo es die Prioritäten setzt? Nur steht das im Widerspruch zur Poolorganisation. Wenn das Team erst über den effektivsten Weg mit dem Pool-Manager diskutieren muss, kann von Selbstorganisation keine Rede sein.
Effektive Teams sind selbstorganisiert. Selbstorganisation funktioniert nicht im Mitarbeiterpool. Deshalb unsere Empfehlung: Glauben Sie nicht an die Effizienzgewinne der Poolorganisation. Steigern Sie vielmehr die Effektivität durch echte selbstorganisierte Teams!

Ziel des Stakeholder-Management in Krisensituationen ist es, das Vertrauen der Stakeholder in das Insolvenzverfahren nachhaltig aufzubauen und damit die Bereitschaft zur Unterstützung zu stärken.

Stakeholder können zum einen Organisationen sein, wie eine finanzierende Bank, oder andererseits Personen sein, wie ein Insolvenzrichter. Stakeholder sind an dem Projekt direkt oder indirekt beteiligt. Sie können das Projekt entscheidend fördern, oder aber behindern und im schlechtesten Fall blockieren.

Was ist Stakeholder-Management

Stakeholder haben Interessen. Gerade in Insolvenzprojekten können diese Interessen gegensätzlich sein. Deshalb ist es eine entscheidende Aufgabe des Projekts, die Stakeholder-Interessen im Sinne des besten Kompromisses zu kanalisieren und in die gleiche Richtung zu bringen. Stakeholder-Management beinhaltet die Planung, Koordination und Steuerung der Stakeholder in einem kontinuierlichen Prozess. Nicht selten erscheinen auch im Laufe des Insolvenzprojekts neue Stakeholder, die Einfluss auf das Verfahren nehmen und in die Zielstellung integriert werden müssen.

Alles beginnt damit zu bestimmen, welche möglichen Stakeholder wirklich relevant sind. Anschließend werden die Stakeholder „inventarisiert“. Es empfiehlt sich, die Kontaktdaten der Personen und Organisationen so früh wie möglich zu sammeln, wobei personenbezogenen Daten natürlich DSGVO-konform verarbeitet werden müssen.

Schließlich wird das Interesse der Stakeholder an dem Verfahren, der Insolvenzmasse und dem betroffenen Unternehmen beurteilt. Das ist nötig, um die sich daraus ergebenden Chancen und Bedrohungen zu bewerten. Der mögliche Einfluss der Stakeholder wird bewertet, um auf Basis dessen eine sogenannte „Stakeholder-Analyse“ durchzuführen. Abschließend können für die jeweiligen Stakeholder Handlungsstrategien zugeordnet werden, also konkrete Maßnahmenpläne.

Erfolgsfaktoren eines guten Stakeholder-Managements

Gutes Stakeholder-Management ist von zwei Faktoren abhängig: Erstens geht es um die Erfüllung der Erwartungen und der Anforderungen auf beiden Seiten. Zweitens ist es essenziell, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen aufzubauen.

Motivation und Einstellungen der Stakeholder werden erkannt. Dafür stellen sich Verantwortliche folgende Fragen:

• Welchen Mehrwert erwartet der Stakeholder?
• In welcher Situation befindet sich der Stakeholder?
• Was treibt ihn an, was schränkt ihn ein?

Schaffen Sie Vertrauen zu den Stakeholdern

Verlässliche Zusammenarbeit und klare Kommunikation sind wichtige Erfolgsfaktoren, um Vertrauen zu schaffen. Erfahren Sie hier, wie strukturiertes und transparentes Projektmanagement Ihnen dabei hilft.

Morgens im Aufzug: Einkaufsleiter zu Projektleiter: „Übrigens, ich habe gehört, dass ihr Projekt nicht so gut läuft. Es gibt wohl Probleme mit einem Lieferanten.“ Projektleiter entgegnet: „Nein, kein Problem, alle Lieferanten sind auf Spur. Um welchen Lieferanten soll es denn gehen?“ Einkaufsleiter: „Keine Ahnung. Ich habe das aus der Kaffeeküche.“

„Na super“, denkt sich der Projektleiter, „Kommunikation darf doch keine Glückssache sein“.

Lesen Sie 5 Tipps für eine effektive Projektkommunikation:

1. Visualisieren Sie den Projektstatus für das Team und die Stakeholder

„Wollen Sie die Wahrheit oder einen Report?“ Moment mal, soll der Report nicht die Wahrheit über das Projekt aussagen? Leider tut er das häufig nicht, denn der Report enthält nicht die unmittelbare Information aus dem Projekt. Die Wahrheit wird tatsächlich häufig durch die berichteten Kennzahlen verzerrt. Welchen Nutzen hat beispielsweise die Aussage, dass 94% aller Projekte einen Grün-Status haben, wenn ein einzelnes rotes Projekt ein erhebliches Risiko darstellen kann?

Anders, wenn der Projektstatus visualisiert wird, wenn die Arbeitsdokumente des Projektteams in strukturierter Form jeden Tag vom Projektteam gepflegt und dargestellt werden, so dass ein einzelner Blick auf das entsprechende Board genügt, um den Status zu erfassen: Hängen kurz vor dem Sprint-Review noch fast alle Aufgaben in „in Progress“, oder in „Done“? Hat der Product Owner das Ergebnis der letzten Sprint-Präsentation direkt mit einem gut sichtbaren grünen Haken direkt auf dem Board bestätigt? Steht der Prototyp des zu entwickelnden Produkts im Team-Raum und sind alle qualitätsrelevanten Merkmale mit roten Punkten markiert? Es gibt viele Möglichkeiten, den Projektstatus zu visualisieren und damit allen Beteiligten die Möglichkeit zu geben, den wahren Projektstatus schnell und einfach zu erfassen.

2. Sorgen Sie für eine regelmäßige Kommunikation

Ein regelmäßiger Informationsfluss systematisiert die Kommunikation. Innerhalb des Teams kann das ein Daily Stand-Up, ein wöchentliches Projekt-Team-Meeting, Sprint-Reviews oder auch die ganz klassische Projektplanungsrunde sein. Wichtig ist, dass der Inhalt der Besprechung, der Teilnehmerkreis, Vor- und Nachbereitung und die Dokumentation klar geregelt ist und regelmäßig eingehalten wird.

Richtung der Kunden des Projektes geht es vor allem um Zielvereinbarung und Ergebnispräsentation. Auch hier sind regelmäßig sich wiederholende Formate sehr effektiv.

3. Stellen Sie über einen Kommunikationsplan sicher, dass alle Beteiligten die richtigen Informationen haben

Der Projektleiter stellt sicher, dass alle Beteiligten am Projekt ausreichend über relevante Inhalte informiert sind. Ein Kommunikationsplan zu Beginn des Projektes erstellt und an alle Beteiligte verteilt unterstützt eine effektive Kommunikation. Der Kommunikationsplan enthält die Information, welcher Beteiligte in welchem regelmäßigen zeitlichen Abstand, in welcher Form, über welche Inhalte des Projektes informiert wird.

4. Nutzen Sie digitale Medien

Immer seltener sind Projektteams an einem Ort. Immer häufiger besteht die Notwendigkeit, den Projektstatus in Online-Meetings zu präsentieren, Workshops online zu veranstalten und für die Projektarbeit digitale Medien zu nutzen. Projektteams treffen sich in digitalen Team-Räumen, nutzen virtuelle Boards und demonstrieren ihre Ergebnisse vor der Kamera. Von vorneherein auf digitale Medien in der Projektarbeit zu setzen, gibt dem Projektleiter und dem Team eine Flexibilität, die zu besserer Regelmäßigkeit, besserer Effektivität und damit zu höherer Transparenz führt. 

5. Seien Sie immer bereit

Für die Erstellung eines Reports braucht es im besten Fall einen Knopfdruck. Ein visualisierter Projektstatus ist immer vorhanden, durch regelmäßige Kommunikation immer aktuell und die Erstellung geschieht in der täglichen Arbeit, ohne Zusatzaufwand für Projektleiter und Team.

Der Projektleiter in unserem Aufzug-Gespräch hätte etwa so antworten können: „Kommen Sie doch gleich mit Ihrem Einkäufer bei uns im Team-Raum vorbei. Dann schauen wir gemeinsam auf den Sourcing Status. Der hängt bei uns am Board und wird täglich aktualisiert.“

Der Projektleiter jubelt: „Das Projekt sollen wir in einem halben Jahr durchziehen? Das geht aber nicht mit unseren Prozessen“. „Moment mal“, entgegnet der Geschäftsführer, „Sie können doch nicht dieses komplexe Projekt unter diesem Zeitdruck vorbei an allen Prozessen entwickeln?“. „Ist der einzige Weg. Mit unseren Prozessen dauert es mindestens zwei Jahre.“

Ganz klar: Hier läuft was falsch. Wer ist eigentlich für wen da? Die Prozesse als Hilfestellung oder als Fußfessel für die Projektteams?

Die Prozessdenke kommt aus der arbeitsteiligen Welt

In der Zeit des Taylorismus war die Stabilität des Unternehmens das vordergründige Ziel. Organisationen haben das durch zwei Dinge erreicht: Hierarchien und Prozesse. Nachteil: Diese Organisationen sind nicht darauf ausgelegt, sich schnell an neue Situationen anzupassen.

Individuen und Interaktionen wichtiger als Prozesse und Werkzeuge

Praktiken, Leit- und Schutzplanken ersetzen in agilen Organisationen starre Prozesse auf Teamebene und regeln die Zusammenarbeit. An die Stelle eines komplexen Swimlane-Diagramms mit einer hohen Anzahl von Schnittstellen zwischen Funktionsbereichen treten agile Praktiken, die gut trainierte interdisziplinäre Teams konsequent, diszipliniert und täglich leben. Die Kommunikation zwischen Fachbereichen passiert automatisch und wie selbstverständlich in der täglichen Arbeit der Teams.

Prozesse wichtiger als das Ziel. Was denn nun?

Ist es nicht ein Widerspruch? Von Toyota wissen wir, dass der gut ausbalancierte Prozess wichtiger ist als das Ziel:

„Attaining a well-balanced process is more important than attaining the goal itself.” (Isao Yoshino, Toyota)

Das agile Manifest lehrt uns genau das Gegenteil, wenn es Interaktionen und Individuen über den Prozess stellt.

Das Ziel von Toyota ist Wiederholbarkeit bei gleichbleibender Qualität; das agile Manifest zielt auf Anpassungsfähigkeit. Beides sind wertvolle Ziele. Die Frage ist: Wie können wir beides unter einen Hut bringen?

Ergebnisse wichtiger als Durchführung

Starre Prozesse schreiben die Durchführung bestimmter Aufgaben vor. Dabei geht die Prozessbeschreibung von einem bestimmten Input aus, der einen bestimmten Output erzeugen soll. Problem: Wenn aufgrund eines unvorhergesehenen Ereignisses der Input in der beschriebenen Form nicht vorliegt, ist bei Durchführung des Prozesses der gewünschte Output nicht gesichert.

Wenn aber das Managementsystem anstatt der Durchführung bestimmter Prozesse nur die gewünschten Ergebnisse beschreibt, kann das Team viel besser auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren, denn der Weg zum Ergebnis (das „wie“) liegt jetzt in der Verantwortung des Teams. Lediglich das Ergebnis selbst (das „was“) ist beschrieben.

Prozessbeschreibungen werden gebraucht

Ohne Prozesse kann es keine geordnete Organisation geben. Allerdings dürfen sich Prozessbeschreibungen nur auf die Beschreibung der Ergebnisse beschränken. Der Weg zum Ergebnis liegt in der Verantwortung des Teams und ist von äußeren Randbedingungen abhängig, die sich in unserer komplexen und volatilen Welt schnell ändern. Das Team kennt mit seiner Expertise den besten bekannten Weg zum Ergebnis. An die Stelle einer detaillierten Vorgangsbeschreibung tritt das fachliche Training der Teammitglieder und die kontinuierliche Verbesserung durch regelmäßigen fachlichen Austausch der Spezialisten.

Fazit: Sprengen Sie die Fesseln der starren Prozesse, indem Sie:

• Ihre Prozesswelt entschlacken und konsequent auf Ergebnisorientierung setzen, anstatt Prozesse zu dulden, die lediglich die Durchführung beschreiben
• interdisziplinäre Teams bilden, die selbstbestimmt und selbstorganisiert handeln
• Ihren Teams vertrauen. Investieren Sie in ihre Aus- und Weiterbildung. Fördern Sie den fachlichen Austausch der Spezialisten

Speed ist was für Faule. Hä? Was bedeutet das denn? Ja genau, wer schnell fertig wird hat weniger zu tun.

Arbeit füllt den Raum aus, den man ihr gibt. Eine Weisheit, die nicht von der Hand zu weisen ist. Im Umkehrschluss: Wer effizient und effektiv unterwegs sein will, wer Geschwindigkeit aufnehmen will, tut gut daran, die für eine Aufgabe zur Verfügung stehende Zeit zu begrenzen. Das Stichwort: Timeboxing.

Wenn ich das alles so schön aufschreiben kann frage ich mich, warum ich mich selbst nicht daran halte. Letzte Woche in einem Workshop: „Wir machen open end“, „wir können noch nicht absehen, wie lang dieser Tagesordnungspunkt dauern wird“. So sind wir losgelaufen. Und: Der Workshop dauerte eine Stunde länger als geplant, wir sind nicht fertig geworden, wir hatten keine Zeit für eine Retro am Ende, alle waren unzufrieden mit dem Ergebnis: Zu viel Detailarbeit, bürokratische Vorgehensweise…

Mit Timeboxing zu mehr Speed

Glücklicherweise arbeite ich in diesem Projekt mit einem Top-Team. Also haben wir das am nächsten Tag offen besprochen und uns verabredet, in einem weiteren Workshop die Scherben zusammenzukehren und wieder Fahrt aufzunehmen. Drei Punkte haben wir vereinbart:

1. Jeder von uns hat eine Aufgabe zur Vorbereitung mitgenommen. So konnten wir direkt mit einer „Startgeschwindigkeit“ den Folgeworkshop beginnen
2. Wir haben uns am Anfang des Workshops klare Zeitfenster für jeden einzelnen Tagesordnungspunkt gesetzt. Nachdem das jeweilige Zeitfenster vorbei war, sind wir konsequent zum nächsten Punkt übergegangen
3. Wir haben uns am Ende des Workshops 15 Minuten für die Retro gelassen

So konnten wir nicht alles bis ins Detail ausdiskutieren, aber wir haben trotzdem das gewünschte Endergebnis erreicht – und das war uns wichtig.

Geschwindigkeit aufnehmen bedeutet nicht, jeden Schritt schneller zu machen, sondern sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und alles über Bord zu werfen, was nicht dem gewünschten Ergebnis dient.

Insolvenzverfahren stehen unter Zeitdruck. Häufig entscheiden die ersten 100 Tage über Erfolg oder Misserfolg einer Insolvenz. Wäre es nicht wünschenswert, für diese ersten 100 Tage einen klaren
Plan in der Tasche zu haben? Geht das überhaupt? Ist nicht jedes Insolvenzverfahren anders?

Martin Schramm vom EXIS|TENZ MAGAZIN spricht mit Dr. Thorsten Nottebaum und Thomas Möllers (INSO Projects GmbH) über den Vorteil von Projekt- und Datenmanagement in Insolvenzverfahren.

Lesen Sie hier das Interview als Veröffentlichung im  EXISTENZ-Magazin 10-2020…

Eching am Ammersee, 20.7.2020 – Insolvenzen, Sanierungen und Restrukturierungen erfordern professionelles Projektmanagement bei der Integration von wirtschaftlichen und technischen Aspekten. Um diese Aufgaben zukünftig effizienter zu lösen, vereinbaren die INSOPROJECTS GmbH und die PROJEKTERFOLG GmbH eine strategische Partnerschaft. INSOPROJECTS begleitet Unternehmen in Krisensituationen in Hinblick auf IT, Datenmanagement und Geschäftsprozesse. Die Kernkompetenzen von PROJEKTERFOLG liegen in den Bereichen Projektmanagement und Task Force. Durch die Kombination beider Leistungsspektren wird eine bessere Transparenz geschaffen. Resultat: Mehr Wert für die Gläubiger, größere Sicherheit und höhere Geschwindigkeit im Verfahren.

Gemeinsam arbeiten die Partner an der Schaffung von Standards in den Bereichen Datensicherung, Datenextraktion sowie Datenauswertung. Sie sorgen mit einer schnellen Eingreiftruppe für erfolgreiche Lösungen in Insolvenzverfahren, Sanierungen und Restrukturierungen. Mit der Implementierung einer agilen und gleichzeitig stabilen Projektorganisation steht das Erzielen von Ergebnissen statt der Erledigung von Aufgaben an erster Stelle. Damit ergibt sich ein großer Mehrwert für das insolvente Unternehmen und die Gläubiger.

„Insolvenzverwalter, Gläubiger, Kunden und Lieferanten wünschen sich Transparenz und zielgerichtetes Handeln des insolventen Unternehmens. Für die Mitarbeiter ist die Situation häufig neu. Hinzu kommt die Angst um den Arbeitsplatz. Um in diesem Umfeld in kurzer Zeit die notwendigen Kräfte zu bündeln und Mitarbeiter zu motivieren, setzen wir auf die Kombination transparenter Daten, klarer Prioritäten und starker Führung im Team. Unser integriertes Projektmanagement erlaubt es, die technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Potenziale im Unternehmen schneller zu realisieren. Aus diesem Grund schaffen wir mit der Kooperation von INSOPROJECTS und PROJEKTERFOLG etwas Neues mit einem riesigen Mehrwert für Insolvenzverwalter und Gläubiger.“ erklärt Dr. Thorsten Nottebaum, Geschäftsführer der PROJEKTERFOLG GmbH.

„Unser Ansatz erlaubt es die vorhandenen Schätze im Unternehmen besser zu finden und zu heben. Sie erhalten schneller einen besseren Überblick, reduzieren Ihre Haftungsrisiken und gewinnen einen größeren Zeit- und Spielraum bei der Zukunftsgestaltung des Krisenunternehmens. Unsere Projekte sorgen für Verbesserungen in der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch optimiertes Working Capital, höhere Liquidität und bessere Ergebnisse. Dies alles zahlt sich am Ende durch eine deutliche Vergrößerung der Insolvenzmasse als Erfolg für Sie aber auch für alle Stakeholder aus.“ erläutert Thomas Möllers, Geschäftsführer der INSO Projects GmbH.

Über PROJEKTERFOLG GmbH:

PROJEKTERFOLG mit Sitz in Eching am Ammersee steht für innovatives Projektmanagement. Wir unterstützen und begleiten Unternehmen mit Task Force Management, Einführung und Optimierung schlanker und agiler Projektmanagement-Systeme und einer Projektmanagement-Software, die diesen Ansatz unterstützt. Unsere Kunden sind überwiegend mittelständische Unternehmen der Branchen Automobil, Maschinenbau, Baugewerbe und Anlagenbau. Mehr erfahren unter www.projekterfolg.de.

Kontakt

PROJEKTERFOLG GmbH
Thorsten Nottebaum
Ringstrasse 1
82279 Eching am Ammersee
Tel.: +4915124026591
E-Mail: thorsten.nottebaum@projekterfolg.de

Der typische Ablauf von Insolvenzen ist verfahrensorientiert. Der Insolvenzverwalter verlässt sich oft auf bestehende Führungsstrukturen, Ressourcen und Kapazitäten des insolventen Unternehmens. Was aber passiert, wenn das Unternehmen zwar im Kern profitabel ist, aber Schlüsselkräfte das Unternehmen verlassen? Projektmanagement bietet hier einen wirksamen Ansatz, wie Insolvenzen erfolgreicher gestaltet werden können!

Erfahren Sie, wie es gelingt, für ein insolventes Unternehmen eine längere Betriebsfortführung mit gleichzeitiger Liefer- und Zahlungsfähigkeit sicherzustellen.

Lesen Sie die Sonderveröffentlichung im EXISTENZ-Magazin 07-2020…